Made on
Tilda
Формальное и неформальное лидерство
В теории и практике менеджмента мы подразделяем лидеров на формальных и не формальных.
Различия между ними, их роли, функционал, миссия — это то, в чём необходимо разобраться, обучаясь управленческим инструментам и строя карьеру руководителя.
Я хочу заострить внимание на проблематике формального и неформального лидерства.
Начинающих линейных руководителей компаний можно считать основой управленческой системы. Очевидна истина: какими бриллиантами ни выложить верхушку, если фундамент слаб, пирамиде не устоять. Какие бы золотые головы ни пытались рулить делом, конечный его результат будет завязан на исполнителей, а значит, и на их непосредственное начальство с нижних этажей.
По опыту работы с начальниками отделов и руководителями подразделений могу сказать, что многим из них суждено расти по карьере. Среди них встречаются и такие самородки, которые при удачном стечении обстоятельств взмывают на социальных лифтах весьма стремительно. По-настоящему эффективным топ-менеджером становится тот, кто прошёл все уровни профессионального становления и все ступени служебной лестницы. Например, многие нынешние директора и собственники производственных предприятий начинали свой путь простыми инженерами, а то и рабочими.
Но ведь так происходит не со всеми сотрудниками, иначе работать руками было бы просто некому: все бы только командовали. Поэтому большинство людей, заняв ту позицию, которая устраивает их на данный момент, продолжают оставаться в ней многие годы, а кто-то — вплоть до выхода на пенсию.
От чего это зависит?
От наличия или отсутствия гена лидерства!
Ген лидерства — это фактор, который не даёт человеку спокойно, не высовываясь сидеть на одном месте, который помогает ему находить новые интересы и ставить новые цели, который постоянно подстёгивает его становиться лучшей версией самого себя.
Большинство людей устроены так, что готовы подчиняться и быть ведомыми, лишь бы сузить зону своей ответственности. Большинство мечтает работать от звонка до звонка, а пространство личностной самореализации находит за пределами рабочего места. Им не особенно интересно учиться. Они боятся рисков и никогда не возьмутся что-нибудь «предпринимать». Если люди, лишённые гена лидера, и залетают на территорию бизнеса или менеджмента, то случайно и ненадолго.
Лидерами рождаются: их видно уже в песочнице. Они ещё толком и говорить-то не умеют, но уже ловко командуют другими. А те в свою очередь охотно слушаются их и маршируют за ими. Но родиться лидером мало: лидерство — это не только харизма, но и целый набор навыков, складывающихся в компетенции. Их нужно формировать и совершенствовать. Лидер в нынешнем цифровом, высококонкурентном, не предсказуемом и стремительно меняющемся мире должен быть не менее технологичным, чем те гаджеты и программное обеспечение к ним, которыми он пользуется.
Описывая лидерство как таковое, я использую график, задаваемый двумя координатными осями:
ось Х — это инициатива,
ось Y — ответственность.
Суть уравнения очевидна: чем больше инициативы, тем выше ответственность.
Мне нравится такое определение ответственности: это авторство под последствиями проявленной инициативы. К этой симметрии и должны стремиться топ-менеджеры, воспитывая своих линейных руководителей.
Теперь о формальном лидерстве.
У нас его часто понимают в корне неправильно, считая формальное синонимом чего-то «фактически пустого», или «чисто номинального», или «лишённого человеческого лица» и «живого начала». На самом деле формальное лидерство —это обязательный элемент и инструмент управления. Неформальный лидер может выезжать на харизме. Формальный-всегда обладает всей полнотой власти в силу своего должностного положения. «Формальный» в данном контексте означает, прежде всего, «официальный, закреплённый документально» статус.
Если формальное и неформальное лидерство совпадают в фигуре одного управленца, то есть если он назначен свыше да его ещё и поддерживают в коллективе без всяких просьб, благодаря его авторитету, то это, конечно, идеальный случай. «Слуга царю, отец солдатам», как писал русский классик. Но так бывает не всегда, и, более того, это вовсе необязательно.
Поэтому что организационное лидерство — это про эффективность, а не про эффектность. Однако с пониманием, точнее с принятием, этой истины у ещё неопытных руководителей могут возникать проблемы. В первую очередь говорю о проблемах, связанных с персональной эволюцией лидера. Что я имею в виду?
Чаще всего в нашей стране лидеры вырастают в тех же коллективах, где проходила их эволюция и которыми им теперь предстоит руководить. Способный, амбициозный молодой специалист идёт по карьерной лестнице, продолжая тесно общаться с коллегами, обсуждая с ними в курилке начальство и критикуя его. И вот его самого вдруг назначают начальником, ставят над той группой, органической частью которой он до сих пор был, и забирают наверх, в управленческую пирамиду, к «богам». Это стресс для всех — и для новоиспечённого руководителя, и для его товарищей, которые остались внизу. В их глазах и он, их бывший приятель, теперь попал в касту эксплуататоров. А ему становится не по себе от необходимости командовать сослуживцами, которых он перерос или, по мнению некоторых, «обошёл», «обскакал». С одной стороны, жёстко вести себя ему как-то неловко. С другой стороны, как умный человек, он понимает, что панибратских отношений допускать нельзя, иначе сядут на шею и никакой эффективности будет не добиться.
Как решить эту проблему?
Прежде всего, не зацикливаться на необходимости оставаться или становиться неформальным лидером. Это или не нужно вообще, или пока что несвоевременно. Удержать себя в двух ипостасях новичку в менеджменте, как правило, трудно: его может снести одним из этих течений. Что делать? Иметь в виду, что первая стадия официального лидерства запускается через административный ресурс, а не через неформальные связи. Эффективный руководитель, особенно топ-уровня, — это как раз тот профессионал в управлении, который умеет грамотно использовать административный ресурс, выжимая из него всё возможное, что называется, не перегибая палку.
Кто может это делать?
Тот, кто не стремится быть лучшим, оставаясь хорошим для всех. Тем не менее при назначении линейного менеджера высшее руководство часто допускает следующую ошибку. Руководителями команд ставят лучших. Первый промах заключается в том, что лучшие — это, как правило, перфекционисты или индивидуалисты с большим содержанием перфекционизма. Второй — в том, что, вынимая лучшего исполнителя из бизнес-процесса, они наносят ущерб самому бизнес-процессу и всей компании. Третий — перфекционист не сможет стать истинным лидером: он слишком сосредоточен на своих операционных нюансах.
Истинным лидером становится не лучший исполнитель, а тот, кто умеет повести за собой. Тот, кто всегда видит поле дальше остальных и может подняться над ситуацией. Для этого нужны творческая спонтанность мышления и сильно развитая интуиция. Перфекционисты же, как правило, ограничиваются лишь формальной логикой, элементарной рациональностью и здравым смыслом.
Лидер проявит себя не как лучший исполнитель, а как лучший коммуникатор, интегратор и координатор команды. Когда истинный лидер становится руководителем, он не побоится окружить себя более сильными в профессиональном отношении специалистами, чем он сам: они-то и будут лучшими исполнителями.
Базовые и наиболее ценные компетенции руководителя — психолого-педагогические, а не, например, технические. Если харизма даётся лидеру врождённо,то гибкие навыки нужно развивать. Среди них важное место занимают эмоциональный интеллект, умение вести себя в конфликтных ситуациях, организовывать и мотивировать, справляться со стрессом.
На лидера нужно смотреть не просто как на менеджера, а шире. Человек может быть лидером собственной жизни, если постоянно растёт в своих достижениях и они доступны для оценки в измеримых показателях. Основное условие лидерства, как я уже писала, — это корреляция инициативы и ответственности. Если же рассуждать в масштабах компании, то даже подчинённый может рассматриваться руководителем как лидер в рамках его полномочий при высоком уровне инициативности, автономности и готовности осознанно нести ответственность.
Подводя итоги, отмечу: у каждого из видов лидерства свои преимущества и недостатки. Другое дело, что формальное лидерство абсолютно, а неформальное — относительно. Основа первого — полномочия, то есть фактическая наделённость властью. Основа второго — авторитет, который можно завоевать или заслужить благодаря харизме и компетенциям.
Поэтому первым нужно научиться пользоваться, а второго нужно научиться добиваться. Лучше всего, если они работают вместе, а не по отдельности, потому что так достигается эффект управленческой синергии.