«Им ничего не надо!», «Никакой инициативы!», «Хотят большую зарплату, а ответственности ноль!»
Узнаёте? Я постоянно слышу подобные жалобы от руководителей медицинских клиник, особенно когда речь заходит о молодых сотрудниках, поколении зумеров.
И знаете, что я отвечаю? Коллеги, других сотрудников у нас не будет! Более того, это мы с вами их вырастили.
Можно сколько угодно возмущаться, вспоминать, как мы сами начинали работать и боялись лишний раз возразить начальнику. Только управлять от этого легче не станет.
Вы кого наняли? И чего теперь от него хотите?
Я часто привожу такую аналогию. Представьте, человек вам сразу сказал: «Я яблоко». А вы его наняли и теперь требуете, чтобы он стал грушей.
Ну какие претензии? К кому?
У молодых сотрудников действительно могут отличаться представления об ответственности, мотивации и отношениях с руководителем. Но не спешите развешивать ярлыки. Зумер зумеру рознь!
Расскажу историю из нашей практики.
Мы готовили рабочие тетради для тренинга. Молодому человеку поручили изменить название на обложке и отправить макет в печать. Напечатали 300 экземпляров. И обнаружили две ошибки!
Представляете нашу реакцию? Ужас! Деньги потрачены, тираж готов.
А он посмотрел на тетрадь и сказал: «Прикольно».
Для него ошибка не стала катастрофой. Исправим, переделаем, пойдём дальше.
С одной стороны, нам есть чему у молодых поучиться. Мы из-за одной ошибки готовы не спать несколько ночей. Но в медицинском бизнесе цена ошибки бывает совсем другой.
И вот здесь руководителю нужны инструменты: как правильно поставить задачу, определить критерии результата, организовать контроль и научить сотрудника ответственности.
Почему сотрудники молчат, даже когда видят проблему?
Вот ещё ситуация. Молодая медсестра видит, что определённый процесс в клинике организован неправильно. Но старшей медсестре ничего не говорит.
Почему? Для неё сообщить о проблеме почти то же самое, что пожаловаться на коллег.
А теперь вопрос к собственникам: сколько таких проблем существует в вашей клинике, о которых вы просто не знаете?
Мы требуем инициативы, но умеем ли создавать условия, в которых люди могут её проявлять?
Вы собрали совещание, попросили сотрудников предложить улучшения. Они высказались. А вы в ответ: «Вы что, считаете, что мы для вас вообще ничего не делаем?!»
Как думаете, придут они к вам со своими предложениями ещё раз?
Вот поэтому я и говорю: совещания нужно уметь проводить, обратную связь правильно давать, а инициативу поддерживать. Это конкретные управленческие навыки, которым можно и нужно учиться.
Авторитет и авторитаризм: разные вещи
Молодые сотрудники плохо воспринимают давление, унижение, повышенный тон. Но это совершенно не означает, что им не нужны дисциплина и контроль.
Наоборот! Им необходимы чёткие правила, понятные задачи и заранее согласованные критерии результата.
И ещё им важно понимать: зачем?
Зачем выполнять именно эту задачу? Как она влияет на работу клиники? Почему от сотрудника требуют определённого результата?
Возьмём молодого врача. Он получает 30% от выручки и за месяц заработал 300 тысяч рублей. В его представлении клиника оставила себе остальные 700 тысяч.
Прекрасно! Можно открывать собственную стоматологию.
А он знает, сколько стоит привлечение пациента? Содержание клиники? Оборудование, аренда, зарплаты остальных сотрудников?
Часто нет. Так расскажите ему! Покажите экономику клиники, объясните, откуда берётся прибыль.
И не думайте, что молодых интересуют исключительно деньги. Им нужны развитие, признание, интересные задачи, ощущение движения.
Но как понять, что мотивирует конкретного сотрудника? Какой стиль управления выбрать? Кому дать самостоятельность, а кому необходим постоянный контроль?
Для этого и существуют инструменты менеджмента. Не интуиция, не метод проб и ошибок, а конкретные технологии управления людьми.
Управление это профессия. И ей нужно учиться
Мне близко понятие «менеджмент с человеческим лицом».
Это когда руководитель умеет требовать результат, но при этом слышит людей, замечает их сильные стороны, помогает развиваться. Когда хвалит публично, а замечания делает наедине.
Но одного желания быть хорошим руководителем недостаточно.
Нужно уметь определять уровень профессиональной зрелости сотрудника, выбирать подходящий стиль управления, грамотно делегировать, ставить задачи, контролировать их выполнение и давать обратную связь так, чтобы человек действительно менял своё поведение.
Именно эти инструменты мы разбираем и отрабатываем на моём практическом тренинге «Эффективное управление сотрудниками». Причём не ограничиваемся теорией: учимся применять управленческие технологии в реальных рабочих ситуациях.
Я часто спрашиваю руководителей: вы же не станете лечить зубы, просто посмотрев, как это делают стоматологи? Так почему считаете, что руководить людьми можно без специальной подготовки?
Сегодня, в условиях кадрового дефицита, можно бесконечно искать идеальных сотрудников. А можно освоить инструменты, которые помогут эффективнее работать с теми, кто уже есть в вашей команде.
И начинать, как правило, приходится с себя. Потому что профессиональный руководитель это не должность. Это знания, навыки и умение применять их на практике.
